De rol van het MT bij verbeteren

Je hebt je studie Lean afgerond. Je bent Green of Black belt en gaat lekker aan de slag.

En plots merk je dat alle prachtige Lean tools toch net niet voldoende zijn om Lean tot een blijvend succes te maken.

Medewerkers hebben geen tijd. Management is met andere dingen bezig en je doet zo je best.

Wat dan zal missen is een sterk top-management. Je hebt het managementteam (MT) nodig voor blijvend succes.

Kijk maar naar deze afbeelding en de bijhorende 20 succesfactoren

Uit bovenstaande afbeelding zijn de volgende 6 stappen te herleiden:

1. Het MT onderkent de voordelen van het benutten van de kennis en kunde van alle medewerkers en wil dit aanwenden om de huidige prestaties te verbeteren;
2. Cruciaal is dat het MT het nut en de noodzaak communiceert en tevens de ambitie;
3. Voorgaande punt wordt dan nader geconcretiseerd met een doel en KPI’s. Ook wordt aangegeven wie de ‘trekkers’ zijn van dit verbeterinitiatief en welke kaders (richtlijnen) er zijn. Dit is bedoeld om duidelijkheid en richting te geven aan de medewerkers en de teams. Bij het doel kunnen kosten, doorlooptijd of kwaliteit verbetering geformuleerd worden. Beter blijkt te zijn om leren, ontwikkelen en experimenten als doel te formuleren. Hiermee wordt gewerkt richting een wendbare (agile) organisatie.
4. Indien nodig worden teams getraind (want als ze het wisten hoe ze kunnen verbeteren deden ze het waarschijnlijk al) en elk team gaat aan de slag. Liefst met zo klein mogelijke verbeteringen want die zijn makkelijk en daardoor is de kans op succes het grootst. En succes zorgt voor vertrouwen.
5. Al snel zal duidelijk zijn dat de echte verbeteringen gerealiseerd kunnen worden door samenwerking met andere teams (multidisciplinair). Dit is vaak het moeilijke punt indien het MT geen actieve rol heeft. Teams kunnen verbeteren dan zien als optioneel.
6. Het MT wordt vervolgens geinformeerd over de resultaten en de voortgang zodat het MT ziet wat verbeteren door medewerkers oplevert. Met als gevolg dat het MT wellicht meer middelen (tijd, geld) ter beschikking stelt zodat de kans op een blijvende verbetercultuur toeneemt.

	Kritisch succesfactoren	Checked ?
1	Het MT initieert en benoemt de “sense of urgency’ voor het verbeter-traject en koppelt dit aan de visie en strategie. Bij voorkeur vertaald in een aansprekend veranderverhaal
2	Het MT heeft een “Leidende coalitie” benoemd en de besturing van het verbeter-traject geregeld inclusief bijpassend doelen en KPI’s
3	Er is een verbeterproces en verbetermethode
4	Er zicht op de huidige en gewenste verbetercultuur
5	Er is zicht op het Verandervermogen van de organisatie en de teams
6	Er is zicht op de Verandercapaciteit van de organisaties en de teams
7	Het verbeter-traject is zichtbaar binnen de organisatie. Successen worden actief gedeeld.
8	Er is ‘Eigenaarschap’ bij de teams
9	Er zijn spontane Ambassadeurs
10	Er is kennis over het onderwerp verbeteren (kunnen herkennen van verbeter-mogelijkheden en de aanpak van een individuele verbetering)
11	De Kwaliteiten van de leidinggevenden zijn passend voor dit traject (coachend, transformationeel, gericht op verbeteren)
12	Er is zicht op de volwassenheid van elk teams
13	Er is een klantgerichte houding en alertheid (‘customer centric’)
14	Er is actueel zicht op de status van alle verbeteringen per team en op organisatie-niveau. Alle medewerkers hebben zicht op alle verbeteringen (transparantie).
15	Er is voldoende tijd om te kunnen verbeteren
16	Het verbeter-traject is primair gericht op Leren, Ontwikkelen en Experimenteren. Secundair op het verbeteren van prestaties.
17	Het MT laat regelmatig zien dat verbeteren belangrijk is en gewaardeerd wordt
18	Het MT stelt prioriteiten en zorgt dat teams onderling samenwerken aan de juiste verbeteringen.
19	Benoem het gedrag dat je wil zien van MT, management en medewerkers
20	Er is een gericht actieplan om de bevindingen bij punt 3 tm 19 te verbeteren en regelmatig te evalueren hoe deze punten er voor staan (monitoring).