De KPI’s van restaurant “De kale kip”

Wat is er te leren van dit restaurant “De kale Kip”?

Het restaurant heeft ondertussen al 1 ster. Het eten is fantastisch. En de klantbeleving is super. Hoe doet dit restaurant dit?

Er werken natuurlijk top-professionals in de keuken en in de bediening

En er zijn werkprocessen, teams en KPI’s.

Allereerst hun werkproces, wat op hoofdlijnen als volgt luidt:

Je zou elk werkproces van dit restaurant kunnen beschrijven en van prestatie-indicatoren kunnen voorzien, zoals ‘kosten’, ‘productiviteit’ en ‘omzet’. Je komt dan helaas op KPI’s per team.

Restaurant “de Kale Kip” werkt met een KPI voor een waardeketen. 

Als klant wil je dat binnen 30 minuten, nadat je jouw bestelling hebt doorgegeven, het juiste gerecht (met de juiste kwaliteit) op tafel staat. Kortom de tijd van proces-3 tot proces-6 is maximaal 30 minuten.

KPI’s in de praktijk

Binnen organisaties zijn er KPI’s maar vaak ontbreekt daar de koppeling met de waardeketens. De afdeling Inkoop wordt bijvoorbeeld afgerekend op korting. De afdeling Productie op productiviteit en kosten. En de afdeling Verkoop op verkoopmarge. Terwijl de klant de doorlooptijd of leverbetrouwbaarheid van een gehele waardeketen belangrijk vindt.

KPI’s kunnen de veroorzaker zijn van ‘eilandjes’ of ‘silo-denken’. Hierdoor zal de samenwerking tussen teams / afdelingen moeizaam verlopen. En neemt de kans toe op sub-optimale verbeteringen (dus op team niveau) in plaats van verbeteringen ten gunste van de hele waardeketen.

Voorbeeld technische groothandel

Bij een technische groothandel in Nederland werden op een dag 3 containers vol met goederen uit China bij het warehouse afgeleverd. De afdeling Inkoop had een topprestatie geleverd: de korting was hoog en de kwaliteit was super. Er waren wel wat “dingetjes” die nog geregeld moesten worden. De spullen moesten verpakt worden en er moest ruimte in het warehouse geregeld worden. De totale kosten van het verpakken waren hoger dan de verkregen korting waardoor de marge op de verwachte verkoopprijs niet gehaald werd.

Oorzaak: de KPI van de afdeling Inkoop was inkoopkortings-marge.

Soorten KPI’s

Bij het kiezen van de juiste KPI’s moet ook rekening gehouden worden met het soort KPI. Op hoofdlijnen zijn er 2 soorten KPI’s:

1. Volgende indicator (lagging indicator): resultaat-georiënteerde indicator die pas inzichten geeft als dingen gebeurd zijn. Een voorbeeld van hiervan is het streefgewicht (in kilo’s) van iemand die wil afvallen.
2. Leidende indicator (leading indicator): indicator die direct het proces volgt. Deze indicator geeft een (real-time) indicatie van een afwijking van de standaard. Leidende (proces-georiënteerde) indicatoren tonen gelijk of iets misgaat of afwijkt van de norm terwijl het nog maanden kan duren voordat dit in de rapportage zichtbaar zal worden. Dit is een stuur KPI dat input georiënteerd is. Voorbeelden van stuur KPI’s voor het eerder genoemde voorbeeld over afvallen zijn: het aantal gegeten calorieën, het aantal verbrandde calorieën en het aantal uur hardlopen in de week.

Theory of constraints

In het boek “Het Doel” (aanrader trouwens) wordt in romanvorm verteld over de theory of constraints. Door elke keer in het proces de ‘bottleneck’ op te sporen en weg te nemen gaat het proces beter verlopen. 

Slimme leading-indicators moeten direct zicht geven op deze bottlenecks. Het bepalen van KPI’s is daarmee geen taak van de financiele mensen.

De relatie naar verbeteren

Slimme leading-indicators geven teams direct zicht op wat verbeterd moet worden. En het geeft het MT zicht op team-overstijgende problemen waar het MT prioriteit aan zal moeten geven.

Leading-indicators zijn slechts signaallampjes. Zonder een gedegen kennis om problemen aan te pakken blijven het slechts signaallampjes. Het is de taak van het MT om een verbetercultuur te creeren, waar getrainde medewerkers in staat zijn en bereid zijn om knelpunten te signaleren en weg te nemen.

Vanuit de juiste KPI’s wordt duidelijk dat er een afwijking van het plan cq de norm is. Deze ‘gap’ kan met een projectmatige aanpak opgelost worden. Beter is om een verbetercultuur te creeren waar teams zelfstandig (of multi-disciplinair) afwijkingen constateren en oplossen.

Uit bovenstaande afbeelding zijn de volgende 6 stappen te herleiden:

1.     Het MT onderkent de voordelen van het benutten van de kennis en kunde van alle medewerkers en wil dit aanwenden om de huidige prestaties te verbeteren;

2.     Cruciaal is dat het MT het nut en de noodzaak communiceert en tevens de ambitie;

3.     Voorgaande punt wordt dan nader geconcretiseerd met een doel en KPI’s. Ook wordt aangegeven wie de ‘trekkers’ zijn van dit verbeterinitiatief en welke kaders (richtlijnen) er zijn. Dit is bedoeld om duidelijkheid en richting te geven aan de medewerkers en de teams.

Bij het doel kunnen kosten, doorlooptijd of kwaliteit verbetering geformuleerd worden. Beter blijkt te zijn om leren, ontwikkelen en experimenten als doel te formuleren. Hiermee wordt gewerkt richting een wendbare (agile) organisatie.

4.     Indien nodig worden teams getraind (want als ze het wisten hoe ze kunnen verbeteren deden ze het waarschijnlijk al) en elk team gaat aan de slag. Liefst met zo klein mogelijke verbeteringen want die zijn makkelijk en daardoor is de kans op succes het grootst. En succes zorgt voor vertrouwen.

5.     Al snel zal duidelijk zijn dat de echte verbeteringen gerealiseerd kunnen worden door samenwerking met andere teams (multidisciplinair). Dit is vaak het moeilijke punt indien het MT geen actieve rol heeft. Teams kunnen verbeteren dan zien als optioneel.

6.     Het MT wordt vervolgens geinformeerd over de resultaten en de voortgang zodat het MT ziet wat verbeteren door medewerkers oplevert. Met als gevolg dat het MT wellicht meer middelen (tijd, geld) ter beschikking stelt zodat de kans op een blijvende verbetercultuur toeneemt.