Om verbeteren en coachen een onderdeel van het dagelijks te laten worden moet je oefenen zodat het een gewoonte gewoonte en vaste routine wordt. Elke dag.   De volgende aanpak is overgenomen uit het boek “Toyota kata” van Mike Rother. Boek is een aanrader! Het geeft duidelijkheid wat de Coach moet doen en wat de Leerling moet doen.   Meer informatie vind je in de bijlagen inclusief de 2 documenten die in de plaatjes gebruikt zijn 5 coaching vragen kata mike rother     coaching kata mike rother doeltiestand

 

bijlage 1: Verbeter-Kata-Handboek-1109 (PDF)

bijlage 2: Continu Verbeteren Coaching Kata _ Mike Rother  (PDF)

bijlage 3: snelle PDCA cycli registratie formulier  in Excel

bijlage 4: 5 coaching vragen Mike Rother (word)

Note: bijlage 1 en 2 lijken op elkaar maar de diepgang en voorbeelden verschillen. Auteur is trouwens Emiel van Elst.

 

Lean Teamcoach

Een Lean-expert die getraind is Teamcoaching (bijvoorbeeld door www.CoachBoulevard.com, onderstaande tekst is van drs. Marijke Lingsma) beschouwt ook de volgende onderdelen in een coaching van de PDCA-cyclus, genoemd Kritieke (dus geen kritische) Succes Factoren (KSF)

1. Meetlat (ML) Hierbij gaat het om doelgerichtheid in werken en leren. Het hebben van een duidelijke meetlat is een eerste voorwaarde voor een coachtraject met ‘enige kans van slagen’. Waar staat de coachee nu (huidige situatie: HS), en waar wil de coachee naartoe (gewenste situatie: GS)? Hier past ook de vraag naar de mate van ongewenstheid van de kloof tussen beide (HS ≠ GS). Want als die kloof niet echt wordt betreurd (de ernst van het ervaren probleem is gering), dan voelt de coachee ook geen urgentie tot verandering. Zijn intrinsieke gedrevenheid om zelf iets aan zijn situatie te doen zal dan ook aannemelijk minder groot zijn. Is het ervaren probleem voor de coachee serieus genoeg?

2. Eigenaarschap (ES) Eigenaarschap van de coachee betekent dat hij (1) zichzelf verantwoordelijk voelt voor de eigen vooruitgang in de (probleem-)situatie zoals die aanleiding was om coaching te zoeken, én (2) zich daar bijgevolg ook naar gedraagt. Vaak is echter juist (een deel van) het probleem, dat de probleemeigenaar de verantwoordelijkheid voor de ‘eigen shit’ bij voorkeur bij een ander legt. Veelal gebeurt zoiets onbewust, maar sommigen vinden het ronduit prettig om ‘de schuld bij een ander te leggen’. Zij zijn niet aanspreekbaar (accountable) op hun eigen doen, denken en drijfveren.

3. IJsberg (IJB)
McClelland’s ijsberg-metafoor is heel bruikbaar gebleken als werkmodel voor leerprocessen.kata coaching ijsberg

De centrale vraag is: Waar zit het op vast, binnen de huishouding van gedrag, gedachten en gevoelens van de lerende? Boven de waterlijn is zijn gedrag waarneembaar, en zijn uitspraken hoorbaar. Maar opvattingen, overtuigingen, meningen, beweegredenen, drijfveren, emoties en gevoelens zijn niet zichtbaar; die liggen onder de waterlijn. Terwijl juist die onzichtbare inner drives vaak de (sterkste) aanzetters zijn tot het (zichtbare) gedrag. Dat betekent dus dat tijdens coaching de zoektocht vooral ook zal moeten gaan naar die dieper gelegen drijfveren.

4. Hier en Nu (HN)
De hier-en-nu-situatie is de enige feitelijke realiteit. Hanteerbare feedback kun je niet geven op ‘daar en toen’. Dat is verleden tijd, en mensen ontwikkelen dóór. Bovendien kan dergelijke feedback al snel ontaarden in een welles-nietes discussie over de intenties en effecten van gedrag. Anders gezegd: feedback kan alleen doelgericht en doeltreffend zijn binnen het kader van een gedeelde ervaring, in termen concreet, aanwijsbaar, feitelijk en daarmee benoembaar gedrag (ook wel moment aan waarneembare gedragingen). Alleen dát kan jou als coach aanknopingspunten opleveren voor je interventies. En dan niet in stellende zin (vertellen wat de coachee zou moeten doen), maar in vragende zin: samen onderzoeken: ‘Wat gebeurt hier nu? Wat valt je op? Wat raakt je zo? Wat wordt je duidelijk over jezelf?’

5. Context (CT)
De context is de vijfde, wellicht belangrijkste KSF. De centrale vraag is: In welke omgeving is een leerproces relevant? De effecten van coaching mogen nooit geïsoleerd worden beoordeeld, door alleen (lineair) te kijken naar–enerzijds–het coachproces en–anderzijds–de uitkomsten daarvan




Het doel van coaching

Coaching is een begeleidingsvorm gericht op het versterken van het leervermogen van individuen, teams en organisaties. Centraal staat de vraag: Hoe wordt iemand (opnieuw) regisseur van zijn eigen ontwikkeling, en …, hoe blijft hij vervolgens eigenaar van zijn leerproces? Coaching is daarmee vooral ook: het bevorderen van zelfregulerend lerenMet als belangrijke opmerking dat leren geplaatst moet worden binnen een bepaalde context.

Systeemdenken onderzoekt structuren in het denken, de invloed ervan op het handelen en de resultaten daarvan. In plaats van de inhoud wordt nu vooral ook de vorm van de communicatie bezien. De vraag is niet langer alleen: WAT zeggen we, maar nu vooral ook: HOE doen we dat? Dit kijken op betrekkingsniveau noemen we circulair waarnemen

Lineair waarnemen zoekt naar oorzaak-gevolg relaties langs een tijdlijn, vaak met een ‘schuldige’ als uitkomst. Maar complexe situaties zijn per definities niet-lineair. Alleen circulair waarnemen stelt in staat tot het zien van enige samenhang. En alleen het hier-en-nu geeft aanwijzingen voor de meest plausibele oplossing voor het huidige probleem. De essentie zit hem dan ook in de betekenis die men toekent aan de huidige situatie én de huidige betrokkenen.

Download PDF
Inspireer anderen:

Was dit artikel nuttig ?

Comments are closed.